Zitat persönlichkeitseigenschaften psychologe

Sieht die Sache genauso wie ich! Versuche machen, auszuprobieren, ob eine Annäherung möglich ist. Aber wo dies nicht gelingt, ist es nicht sinnvoll, darauf zu viel Anstrengung zu verwenden, denn die Grenzen einer Konsensbildung sind häufig rasch ausgeschöpft. Ab dann ist es wichtiger, die Sichtweisen der anderen Beteiligten zur Kenntnis zu nehmen, sich mit ihnen vertraut zu machen und sie sich einzuprägen.

Denn deren Sichtweise ist für die Wahl des Vorgehens mindestens ebenso wichtig wie unsere eigene: Damit das weitere Vorgehen auch für die anderen Beteiligten einleuchtend und sinnvoll ist, muss es aus ihrer Perspektive schlüssig sein und nicht nur aus unserer eigenen. Abgleichen, verstehen, sich einprägen Das ist nicht immer leicht zu bewerkstelligen, denn divergierende Sichtweisen legen natürlich auch unterschiedliche Interventionen und Lösungsansätze nahe.

Aber jede andere Alternative ist noch schlechter: Wenn interne Change Manager oder externe Berater in eine Richtung losmarschieren, die aus Sicht des Auftraggebers , der Betroffenen oder des Betriebsrats fragwürdig oder sogar völlig verfehlt ist, werden die dieses Vorgehen natürlich auch nicht mittragen und unterstützen.

Im günstigsten Fall werden sie offen dagegen opponieren; noch gefährlicher ist aber, wenn sie nichts sagen, sondern nur darauf warten, dass der aus ihrer Sicht verfehlte Ansatz scheitert. Abgestimmte Interventionen Mit mehreren Köpfen gleichzeitig denken Die Kunst ist, trotz unterschiedlicher Sichtweisen Lösungsansätze zu entwickeln, die für die allermeisten Beteiligten anschlussfähig sind und trotzdem deutlich mehr als ein Kompromiss auf dem kleinsten gemeinsamen Nenner.

Dafür ist es nützlich, die Fähigkeit zu trainieren, "mit mehreren Köpfen gleichzeitig zu denken". Öfter als man denkt, gibt es Vorgehensweisen, die aus unterschiedlichen Perspektiven anschlussfähig sind, ohne die Ziele des Vorhabens über Gebühr zu verwässern. Um auf solche Lösungen zu kommen, muss man einschätzen können, was für die verschiedenen Beteiligten aus ihrer jeweiligen Perspektive heraus sinnvoll oder zumindest akzeptabel ist — eben, "mit mehreren Köpfen gleichzeitig denken".

Mit mehreren Köpfen gleichzeitig denken Wie macht man das praktisch? Um seine Hypothesen zu testen, sollte man diese Optionen sodann mit ihnen diskutieren, um zu herauszufinden, ob man ihre Reaktionen richtig eingeschätzt hat. Das ist am Anfang etwas aufwendig, aber im Laufe der Zeit bekommt man Übung und macht diesen Check fast unbewusst: Man "spürt" bzw. Zu erwartende Vorbehalte "spüren" lernen Dabei kommt es natürlich darauf an, keine faulen Kompromisse zu machen, sondern einen Weg zu finden, wie man bestmögliche Zieltreue mit optimaler Akzeptanz verbindet.

Dennoch kommt man fallweise um Kompromisse nicht herum, denn wenn das aus eigener Sicht optimale Vorgehen für den Auftraggeber oder andere Key Player nicht akzeptabel ist, hat es wenig Sinn, auf seinen Idealvorstellungen zu beharren. Andererseits ist es manchmal auch sinnvoll, gewisse Reibungen mit einzelnen Akteuren bewusst in Kauf zu nehmen.

Auch und gerade gegenüber seinem Auftraggeber sollte man nicht blind jedem Wunsch folgen, sondern dessen Vorstellungen hinterfragen und ihm in eine konstruktive Diskussion über das optimale Vorgehen abverlangen: Ein guter Change Manager ist nicht immer "pflegeleicht", sondern kann, wenn er es für notwendig hält, ziemlich anstrengend sein. Dabei empfiehlt es sich, nicht bis an die Grenze zu gehen, denn fast jedes Projekt kommt früher oder später auf eine Durststrecke, in der die Akzeptanz nachlässt und in der die Gegner des Vorhabens ihre Chance wittern.

In solchen Zeiten ist es gut, wenn man noch "Akzeptanzreserven" hat. Das erfordert nicht nur etwas Erfahrung, sondern auch und vor allem eine gewisse persönliche Reife. Dazu kann Persönlichkeitsentwicklung einen wichtigen Beitrag leisten, denn eine wichtige Voraussetzung dafür, mit den Köpfen anderer Menschen denken zu können, ist die Fähigkeit und Bereitschaft, die eigenen Bedürfnisse und Befindlichkeiten wenigstens zeitweilig in den Hintergrund zu stellen.

Soll man dann versuchen, mit hundert, tausend oder zehntausend Köpfen gleichzeitig zu denken? Nein, das ist kaum möglich, und es ist zum Glück auch nicht notwendig. Zwar reagiert auch dann nicht jeder Mensch gleich, aber in der Regel verteilen sich die Reaktionen zufällig um einen gemeinsamen Mittelwert.

Und da die Leute ja miteinander reden, gleichen sich ihre Sichtweisen oft an. Deshalb genügt es, sich in die "typische" Reaktion der jeweiligen Gruppe hineinzudenken und sie der Wahl des Vorgehens zugrundezulegen. Verteilung um gemeinsamen Mittelwert Allerdings ist es dabei manchmal notwendig, zwischen unterschiedlichen Gruppen oder Untergruppen zu unterscheiden.

Häufig reagieren zum Beispiel unterschiedliche Standorte oder Länder verschieden auf ein Change-Vorhaben — was sich zum Teil aus dem unterschiedlichen Grad ihrer Betroffenheit erklärt, zum Teil aber auch aus ihrer Vorgeschichte oder Kultur. Bei manchen Vorhaben muss man auch nach Hierarchieebenen unterscheiden. So ist etwa bei Reorganisationen damit zu rechnen, dass das mittlere und obere Management viel nervöser reagiert als die Belegschaft und der Betriebsrat — und zwar einfach deshalb, weil sie direkter betroffen sind und für sie mehr auf dem Spiel steht.

Unter Umständen muss man hier zwischen einem "arbeitgeberfreundlichen" und einem "managementkritischen" oder sogar "managementfeindlichen" Teil der Belegschaft unterscheiden. Sympathisanten, Gegner, Wechselwähler Doch selbst wenn man mehrere Untergruppen oder Subkulturen unterscheiden muss, kann man sie sich jeweils wie "einen gemeinsamen Kopf" vorstellen, in den man sich eindenken und einfühlen kann.

Hier macht sich bemerkbar, dass Unternehmenskultur auf der Organisationsebene tatsächlich etwas so Ähnliches ist wie Persönlichkeit auf der individuellen. Auch wenn es natürlich eine Vergröberung ist, ganze Standorte oder Belegschaften auf ein Bild zu verdichten, ist es wohl die einzige Möglichkeit, sich in ganze soziale Gruppen hineinzudenken — und in jedem Fall wesentlich treffsicherer, als wenn man nichts Derartiges tut, sondern nur über die zur Wahl stehenden Methoden nachdenkt.

Unternehmenskultur und Persönlichkeit Sie planen gerade ein Change-Projekt, bei dem es um derartige Themen geht? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an! Ohne persönliche Werte wären wir wohl recht orientierungslos — Werte geben uns Halt.

Manche unserer Werte haben wir von der Gesellschaft oder unserer Herkunftsfamilie übernommen, andere wiederum haben wir uns selbst durch unsere ganz persönlichen Lebenserfahrungen geschaffen. Selbstverständlich können sich Werte im Laufe des Lebens ändern sie tun es sogar meistens — denken wir vielleicht daran, wovon wir als Jugendliche überzeugt waren und was uns heute als bedeutungsvoll erscheint.

Es ist wohl nicht überraschend, dass Werte auch in einer Partnerschaft eine bedeutsame Rolle spielen. Einstellungen, Meinungen und Geisteshaltungen wirken sich selbstverständlich auch auf die Person aus, die uns am nächsten ist. Ich möchte ein paar Beispiele anführen, die uns in der Praxis begegnen und häufig zu Konflikten führen sehr vereinfacht und damit reduziert dargestellt!

Abenteuerreise, sicherer Job vs. Liebeserklärung durch kreative Geschenke und Aktivitäten, höchste Treue vs. Bandura, Er ging davon aus, dass zwar einige Verhaltensweisen über Konditionierungsprozesse erworben werden, andere, wie beispiels-weise das Erlernen der Sprache, aber zu komplex sind, um sie über diese einfachen Mechanismen zu erklären.

Modelle müssen allerdings nicht zwingend andere Personen sein, Bandura betrachtete jede Repräsentation eines Verhaltensmusters als Modell. Ein Modell kann also ebenso eine Romanfigur, eine Person auf einem Werbeplakat oder eine schematische Abbildung sein. Im Gegensatz zu Watson und Skinner sah Bandura den Menschen als Agenten, als Handelnden und Verantwortlichen mit Handlungsabsichten, Plänen und Erwartungen sowie der Fähigkeit zur Selbstreflexion an und nicht nur als jemanden, auf den Erfahrungen und Umwelteinflüsse einwirken.

So lässt sich beispielsweise die Aufnahme eines Studiums nicht über unmittelbare Konditionierungsprozesse erklären, sondern vielmehr über die Annahme von Zielen und Gefühlen der Selbstwirksamkeit, also der Überzeugung, den Lauf der Dinge durch das eigene Handeln beeinflussen zu können.

Modelle der Persönlichkeit, Entwicklung der Persönlichkeit: 3. Lerntheoretische Modelle

Eine weitere Besonderheit an Banduras Theorie war die von ihm postulierte Wechselwirkung zwischen Verhalten, Persönlichkeitsmerkmalen und Umwelt. Beispielsweise sorgt die Persönlichkeit eines Menschen dafür, dass dieser sich bestimmte Umwelten z. Der eine ist ein fröhlicher, kontaktfreudiger Hund. Er läuft schwanzwedelnd in den Tempel hinein, bellt vergnügt — und begegnet Tausenden von fröhlichen, netten Hunden, die ihm ebenfalls schwanzwedelnd und freundlich begegnen.

Als er wieder herauskommt, fühlt er sich bestätigt: Es ist genau wie er sich das schon immer gedacht hat — die Welt ist voll von netten, freundlichen Hunden. Der andere Hund ist von seiner Grundhaltung her misstrauisch und defensiv. Er bewegt sich sehr vorsichtig in den Tempel hinein und knurrt den ersten Hund, der ihm begegnet, warnend an.

Und als der ebenfalls knurrt, fängt er an, ihn heftig anzubellen. So geht es weiter: Lauter knurrende Hunde, die ihn, kaum dass sie ihn sehen, wütend ankläffen. Als er herauskommt, ist er völlig fertig und sagt sich: "Ich hab es gleich gewusst: Die Welt ist furchtbar gefährlich. Man ist ständig von Gefahren umgeben und kann gar nicht wachsam genug sein, muss sich ständig seiner Haut wehren.

Es muss schon ziemlich viel passieren, bevor wir uns in unserer Sicht auf die Welt und auf uns selbst in Frage stellen oder gar korrigieren. Der erwähnte Philosoph und Managementberater Rupert Lay pflegt zu sagen: "Es gibt nur zwei Dinge, die die Eckpfeiler unseres Weltbilds verändern können, nämlich persönliche Katastrophen und — Psychotherapie.

Das ist so ähnlich, nur noch dramatischer, wie bei einem Umzug: Ist man an einen anderen Ort gezogen, kennt man sich auf einmal mit den einfachsten Sachen nicht mehr aus, und muss sich erst mühsam eine neue Orientierung aufbauen. Würden wir unser Weltbild bezweifeln, wüssten wir auf einmal nicht mehr, wer wir sind und was wir erwarten, denken und fühlen sollten, geschweige denn, was wir tun sollen: Wenn andere Menschen gar nicht so sind, wie ich immer dachte, wie sind sie dann, und wie soll ich dann mit ihnen umgehen?

Wie wenig wir damit umgehen können, wenn unsere grundlegende Orientierung in Frage gestellt ist, lässt sich schön am Beispiel des Konstruktivismus' zeigen. Er geht davon aus, dass unsere Wahrnehmung nicht die Realität widerspiegelt, sondern lediglich eine Konstruktion unseres Wahrnehmungsapparates ist.

Wenn zwei Menschen daher denselben Gegenstand als "rot" bezeichnen, sei keineswegs sicher, so lehrt er, dass sie dabei die gleiche Farbwahrnehmung haben — ja, man könne nicht einmal sicher sein, dass sie den Gegenstand gleich wahrnehmen … oder dass es diesen Gegenstand überhaupt gibt. In der Tat gibt es keinen einzigen objektiven Beweis dafür, dass ein Gegenstand tatsächlich so ist, wie wir ihn wahrnehmen.

Doch was ein nettes, vielleicht auch etwas verstörendes Gedankenspiel ist, dem wir für einen kleinen Augenblick erlauben, unsere Weltsicht zu irritieren, erweist sich als völlig unbrauchbare Grundlage für das praktische Handeln. Deshalb verhalten sich auch leidenschaftliche Konstruktivisten im Alltag so, als ob sie noch nie etwas von Konstruktivismus gehört hätten: Sie weichen entgegenkommenden Autos aus, obwohl es für deren Existenz und Position keinen objektiven Beweis gibt, setzen sich auf Stühle, ohne wissen zu können, ob sie überhaupt vorhanden sind, und verhalten sich auch sonst so, als ob sie mehr über die objektive Wirklichkeit wüssten als ihnen ihre Theorie zugesteht.

Wohlgemerkt: Das widerlegt die Theorie des Konstruktivismus' keineswegs, es zeigt nur, dass sie nicht als Handlungsgrundlage taugt. Aber warum verhalten sich Konstruktivisten so widersprüchlich? Weil es gar nicht anders geht. Wir alle, ob Konstruktivisten oder nicht, können nur handeln, wenn wir Vertrauen in unsere Wahrnehmung haben.

Der Erfolg einer Handlung aber hängt nicht allein davon ab, ob die dahinter stehenden Annahmen über die Realität richtig sind, er hängt mindestens genauso sehr daran, mit wieviel Entschlossenheit sie ausgeführt wird. Daher sind Zweifel an der eigenen Wahrnehmung der Feind des Erfolgs.

Charakter: Das zeichnet Ihre Persönlichkeit aus

Wer entschlossen und voll Überzeugung handelt, hat bessere Erfolgsaussichten, selbst wenn seine Annahmen über die Realität nur teilweise richtig sind, als jemand, der "von Zweifeln angekränkelt" immer wieder einhält und grübelt, ob er auf dem richtigen Weg ist. Das ist der tiefere Grund, weshalb Menschen sehr lange an ihrer Sichtweise festhalten, selbst wenn sie die Realität ziemlich zurechtbiegen müssen, um ihr Welt- und Menschenbild aufrechtzuerhalten.

Was man in der Psychologie dann selektive oder auch tendenziöse Wahrnehmung nennt. Eher betrachtet er sie als einen besonders miesen Trick, um sich sein Vertrauen zu erschleichen und ihn dann umso leichter ausnehmen zu können. In diesem Zusammenhang verweist die Individualpsychologie gern auf die versteckte Doppeldeutigkeit des Satzes: "Wir machen unsere Erfahrungen".

Nützlich für den Alltag wird der Konstruktivismus bzw. Und am meisten dann, wenn wir nicht mehr weiterkommen, weil die Adressaten anders reagieren als wir dachten, und wir uns keinen Reim auf ihre Reaktionen machen können. Dann hilft es, wenn wir uns bewusst machen, dass unser Handeln immer und unweigerlich auf Annahmen über die Wirklichkeit beruht.

Diese Annahmen erweisen sich ja auch in sehr vielen Fällen als brauchbar oder zumindest nicht völlig inkompatibel mit der Realität , aber halt nicht immer. Also ist es nützlich, dort, wo wir nicht mehr weiterkommen, unsere Annahmen zu überprüfen. Dann sollten wir es zumindest für möglich halten, dass wir von falschen oder unvollständigen Voraussetzungen — "Wirklichkeitskonstruktionen" — ausgegangen sind.

In solchen Fällen tun wir gut daran, der Realität eine faire Chance gegen unsere Annahmen zu geben, sprich, darüber nachzudenken, noch besser, das Feedback anderer Beteiligten einzuholen, ob denn die stillschweigenden Prämissen, von denen wir ausgegangen sind, tatsächlich der Wirklichkeit entsprechen. Oder zumindest der Realitätswahrnehmung der anderen Beteiligten.

Der bereits erwähnte Rupert Lay nennt diese Fähigkeit, seine Annahmen kritisch zu hinterfragen, übrigens "Distanz zu eigenen Gewissheiten" — und betrachtet sie als eine Schlüsselqualifikation. Zahlreiche Fallstudien zu den unterschiedlichsten Typen von Change-Projekten finden Sie in meinem Buch "Change! Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Typen von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.

Mehr Informationen über das Buch "Change! Alles ganz interessant, werden Sie nun vielleicht sagen, aber was hilft mir das für das Change Management? Eine Menge. Die eine wichtige Konsequenz ist zu verstehen, welche Rolle die eigene Persönlichkeit für die erfolgreiche Gestaltung von Change-Prozessen spielt: Damit befassen wir uns im Artikel Persönlichkeitsentwicklung.

Die zweite ist zu erkennen, wie wir am besten mit anderen Persönlichkeiten umgehen, die ein Stück anders ticken als wir — oder möglicherweise sogar völlig anders. Das ist im Change Management von besonderer Bedeutung, weil wir mit unserem Vorgehen und unseren Argumenten ja möglichst alle Adressaten erreichen wollen und nicht nur diejenigen, die so ähnlich denken und empfinden wie wir.

Eine erste wichtige Ableitung ist, dass wir nicht so ohne Weiteres darauf vertrauen können und dürfen, dass andere Menschen die gegebene Situation — gleich ob beim Start eines Change-Prozesses oder irgendwo mittendrin — ähnlich wahrnehmen und bewerten wie wir und dass sie genauso darauf reagieren: Ein Veränderungsvorhaben, das dem einen harmlos erscheint und der anderen längst überfällig, empfindet eine Dritte vielleicht als bedrohlich.

Entsprechend reagiert der eine entspannt, die andere begeistert und eine Dritte ängstlich und defensiv, vielleicht sogar panisch. Das liegt auch an unterschiedlichen Rollen und Betroffenheiten, aber nicht allein daran. Selbstverständlich blickt der Auftraggeber aus einer anderen Warte auf einen Change-Prozess als die Betroffenen oder der Betriebsrat.

Charakter: Das zeichnet Ihre Persönlichkeit aus

Doch ihre Bewertung und Reaktion ist eben nicht allein von ihrer Rolle und Betroffenheit bestimmt, sondern auch von ihrer Persönlichkeit. Deshalb reagiert weder jeder Auftraggeber gleich noch jede Betroffene noch jeder Betriebsrat. Weiter folgt daraus, dass wir uns nie völlig sicher sein können, wie andere Menschen auf unsere Interventionen reagieren werden.